Schlafen im Meeting? Eine Frage der (Führungs-)Kultur!

Christine Paulus Führung Interkulturelles Coaching

Sie rufen die Mitarbeiter Ihres Projektes zusammen und beginnen mit dem Meeting. Sie haben für den Anfang eine kurze Ansprache vorbereitet, die Sie zum Besten geben wollen. Nach wenigen Minuten legen einige Ihrer Projektmitglieder den Kopf auf den Tisch und scheinen zu schlafen!

Irritiert bitten Sie um Aufmerksamkeit. Alles bleibt unverändert – ein paar Projektmitglieder lächeln (müde). Was ist passiert? Angenommen, Sie halten dieses Meeting in einem chinesischen Unternehmen. Dann ist es eine Frage der (Führungs-)Kultur!

Einen kurzen Überblick über Unterschiede internationaler Führungsstile finden Sie zum Beispiel im Artikel „Andere Länder, andere Führungskultur“ von Herrn Professor Brodbeck. Abseits abstrakter Führungsstil-Schablonen: Wie handeln wir als Person wirksam, wenn wir mit Führungskräften oder Mitarbeitern anderer Kulturen gemeinsam arbeiten? Wenn wir uns mit anderen Kulturen beschäftigen: Können wir daraus etwas für unser Führungsverhalten lernen? Lesen Sie, wie Sie Ihre persönliche Antwort finden können.

Kultur ist ein gemeinsames, verbindliches Orientierungssystem – für Gruppen, Organisationen oder Gesellschaften (vgl. Thomas, 1993). Dieses System erlaubt die Welt und sich selbst wahrzunehmen, zu deuten und darin zu agieren, wie es die Gesellschaft versteht und akzeptiert. Das System können wir als eine Ansammlung bedeutungshaltiger Zeichen verstehen, die Normen, Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen beinhalten. Dieses Orientierungssystem erlernen wir in einem Sozialisationsprozess und es definiert unsere Zugehörigkeit zu jener Gruppe, Organisation oder Gesellschaft.

Zurück zu Ihrem imaginären Meeting: Sie treffen auf Personen, die innerhalb eines anderen Orientierungssystems als Ihrem agieren. Plötzlich geschieht etwas, das Sie irritiert. Wodurch kennzeichnet sich eine solche interkulturelle Irritation? Beispielsweise durch eine Reaktion, die Sie nicht erwartet haben. Sie haben Ihre Ansprache vorbereitet, Sie erwarten Aufmerksamkeit von Ihren Zuhören. Sie erhalten allerdings: Schlafen und anschließend Lächeln auf Ihre Bitte um Aufmerksamkeit. Ein anderes Signal für ein interkulturelle Irritation wäre, wenn Sie das Gefühl hätten von Ihren Projektmitgliedern nicht verstanden oder missverstanden zu werden.

Wann entstehen solche Irritationen? Zum Beispiel wenn Sie oder Ihre Projektmitglieder Zeichen zur Verständigung nutzen, die dem jeweiligen Gegenüber nicht vertraut sind. Außerdem kann sein, dass vertraute Zeichen anders bewertet werden als in der eigenen Kultur, ihnen eine andere Bedeutung zugewiesen wird oder sie in unvertrauten Kontexten genutzt werden. Schlafen ist durchaus ein Ihnen vertrautes Zeichen: Im Meeting eindeutig ein Zeichen für mangelnden Respekt und demonstrative Missachtung. Oder?

Was ist wirklich passiert? Wie könnten Sie sich in dieser Situation verhalten? Kann man sich auf den Umgang mit solchen Situationen vorbereiten?

In interkulturellen Trainings könnte man sich mit Kulturstandards eines bestimmten Landes beschäftigen, um die eigene interkulturelle Handlungskompetenz zu erweitern. Darin könnten Sie lernen, dass das Leben innerhalb der chinesischen Kultur soziale Harmonie anstrebt und dass es notwendig ist, in jeglicher Situation das Gesicht zu wahren. Sie erführen von der Bedeutung des sozialen Beziehungsnetzes und der Achtung hierarchischer Autorität. Umgekehrt würden chinesische Mitarbeiter in einem Training für deutsche Kultur erfahren, dass sich das Leben ausrichtet an Sach- und Regelorientierung, äußerst direkt kommuniziert wird und Zeitplanung eine elementare Rolle spielt.

Diese Standard-Schablonen zu erlernen und zu trainieren ist ein erster möglicher Schritt. Doch er führt aus meiner Sicht nicht zum Kern. Denn selbst wer Rezept und Beipackzettel einer anderen Kultur kennt und Situationen trainiert hat – er berücksichtigt den eigenen kulturellen, biografischen Hintergrund noch nicht.

Deshalb empfehlen unter anderem Ute und Ulrich Clement (2000) in einem ihrer Artikel ein interkulturelles Coaching, das explizit den wirksamen Umgang mit einer interkulturellen Situation zum Ziel hat. Das Besondere am Einzelcoaching: Es berücksichtigt Ihre individuelle Wahrnehmung und Identität als handelnde Person. Die beiden Autoren beschreiben einfach wie punktgenau, mit welchen drei Kernfragen wir uns im Coaching immer beschäftigen:

Drei Kernfragen im Coaching

Was nehme ich wahr?

Im Coaching reflektieren wir die persönlichen Wahrnehmungsmuster. Im interkulturellen Kontext stehen die kulturabhängigen Wahrnehmungsmuster im Vordergrund.

Wer bin ich?

Wir reflektieren die eigene Identität und bilden sie heraus, wie sie (auch) unabhängig von der Umwelt besteht.

Wie agiere ich?

Wir entwickeln Handlungsoptionen und -kompetenzen. Steht eine interkulturelle Fragestellung im Raum, so gemäß diesen interkulturellen Kontextes.

Im Coaching entwickeln Sie eine Sensibilität für die eigene Wahrnehmung und Identität – in Bezug auf Ihre (kulturelle) Herkunft und Ihre biografische Entwicklung. Darüber hinaus bereiten Sie sich als Coachee darauf vor, mit irritierenden und unvorhersehbaren Situationen konfrontiert zu sein. Anstatt Benimm-Regeln zu lernen, wird im Coaching bewusst gelernt Unsicherheit zu tolerieren und eine neugierige Haltung zu schulen. Tritt im interkulturellen Kontext eine Irritation auf, gilt es diese Empfindung zunächst wahr und ernst zu nehmen. Im Coaching steht im Vordergrund keine vorschnelle Bewertung vorzunehmen als vielmehr in einer nachfragenden, neugierigen, respektvollen und wertschätzenden Haltung zu bleiben.

Anschließend nutzen wir diese Information: Als Coachee entwickeln Sie unterschiedliche Perspektiven auf die Situation und beginnen damit zu arbeiten. Interkulturelle Kompetenz zeigt sich schließlich im gezeigten Verhalten. Wir betrachten eine konkrete Situation und entwickeln Strategien, damit umzugehen.

Verhaltensschablonen greifen also aus meiner Sicht zu kurz. Doch vielleicht können wir kulturabhängiges Werten, Denken und Handeln auf abstrakterer Ebene darstellen? Dann hätten wir einen Leitfaden, worauf wir unsere Aufmerksamkeit im interkulturellen Kontext lenken könnten und anhand dessen unsere persönliche Strategie prüfen. Lesen Sie nun von einem Modell, das es ermöglicht, interkulturelle Situationen nach unterschiedlichen Dimensionen einordnen zu können.

Sieben Dimensionen zur interkulturellen Einordnung

Ute und Ulrich Clement (2000) beschreiben nach Trompenaars ein hilfreiches Modell, welches ich hier verkürzt darstelle. Es hebt das bewusste Wahrnehmen relevanter Dimensionen hervor, die im interkulturellen Kontext Aufmerksamkeit verdienen. Während Sie die sieben Dimensionen lesen, überlegen Sie:

Wie sieht die Ausprägungen folgender Dimensionen in der deutschen Kultur Ihrer Meinung nach aus?

1. Universalismus oder Partikularismus?

In dieser Dimension stellt sich die Frage, was in der entsprechenden Kultur höher bewertet wird: allgemeine Gesetze und Normen oder persönliche Beziehungen?

2. Individualismus oder Kollektivismus?

Wie ist das Zusammensein gestaltet? Locker und autonomiebetont, steht das Einzelinteresse eher im Vordergrund? Oder ist das Zusammenleben eng und großfamiliär, das Gruppeninteresse steht im Vordergrund und ein „Nein“ gilt als Konfrontation?

3. Neutral oder affektiv?

Wie werden Emotionen gezeigt: Gilt es selbstbeherrscht, kühl und sachlich aufzutreten, wenig zu lachen und wird Körperkontakt vermieden? Oder wird wild gestikuliert und Körperkontakt gesucht?

4. Spezifisch oder diffus?

Wie werden Beziehungen gestaltet: Sind Beruf und Privatleben getrennt, sind Beziehungen kontextspezifisch, werden Freundschaften schnell geschlossen und ebenso schnell beendet? Oder werden Beruf und Privatleben vermischt, bestehen zweckfreie Beziehungen und Freundschaften werden langsam geschlossen und sind langanhaltend?

5. Leistungsorientiert & askriptiv?

Wie wird Hierarchie verstanden und gelebt: Beruht Respekt auf Erfolgen? Sind Geschlecht und Alter wenig aufgabenrelevant und gelten Titel nur in dem Kontext, in dem sie erworben wurden? Oder beruht Respekt auf den Einsatz für das Unternehmen, sind Führungskräfte meist mittleren Alters, männlich und aufgrund ihrer Laufbahn qualifiziert für ihre Position?

6. Monochroner & synchroner Umgang mit Zeit?

Werden Aufgaben der Reihe nach erledigt, bestimmt ein Terminkalender den Tagesablauf und Pünktlichkeit hat Priorität? Oder werden Aufgaben parallel erledigt und Menschen und spontane Begegnungen haben Vorrang?

7. Externale & internale Kontrolle von Natur?

Werden Menschen als Teil der Natur gesehen? Werden Kompromisse und Harmonie angestrebt? Werden Wellen, Umbrüche und zyklische Prozesse als natürlich erlebt? Oder beherrschen Menschen in dem Weltverständnis die Natur? Werden also vielmehr Überlegenheit und Kontrolle gesucht? Entsteht ein Gefühl von Unbehagen, wenn die Umwelt als unkontrollierbar erscheint?

Welche weiteren Kulturkreise kennen Sie? Wie würden Sie zum Beispiel die chinesische Kultur auf diesen Dimensionen einschätzen?

Ute und Ulrich Clement führen eine mögliche Situation an, die verdeutlicht, wie die benannten Aspekte integriert werden: Angenommen, in Ihrem Projekt läuft in der Zusammenarbeit mit den chinesischen Mitarbeitern etwas schief. Sie spüren Verärgerung, weil einer Ihrer Projektmitglieder einen bestimmten Aspekt vergessen hat und möchten dies am liebsten rein sachlich kommunizieren. Bereits damit würden Sie einen „Schuldigen“ bloßstellen – Sie würden zwar einem kultureigenen Kommunikationsmuster folgen, doch auf ein abweichendes, beziehungsorientiertes Kommunikationsmuster stoßen. Damit Ihr chinesisches Projektmitglied das Gesicht wahren kann, müssten Sie eine andere Strategie entwickeln. Beispielsweise könnten Sie zunächst dafür sorgen, dass Sie und Ihr Projektmitglied gemeinsam feststellen, dass ein Aspekt vergessen wurde und anschließend gemeinsam überlegen, wie dies nun zu lösen sei.

Können wir aus anderen (Führungs-)Kulturen etwas lernen?

Vielleicht kamen Sie zu diesem einen möglichen Schluss: In der deutschen Kultur wird Wertschätzung und Respekt gegenüber einer Führungskraft häufig aufgrund einer qualifizierenden Laufbahn entgegengebracht. Wäre es sinnvoller, diesen Respekt unabhängig von Lebenslauf oder anderen Merkmalen und lieber von unmittelbar erlebten Erfolgen und Beziehungen abhängig zu machen?

Aus meiner Sicht gibt es kein „sinnvoll“, kein „richtig“ oder „falsch“. Für mich erscheint es vielmehr sinnvoll, sich von den Irritationen und Unterschieden inspirieren zu lassen, die eigenen Kulturmuster zu beobachten und zu hinterfragen. Schon jetzt erleben wir einen Wandel unserer Führungskultur. Eine Kernaussage einer Studie mit 400 Führungskräften lautet beispielsweise sinngemäß: Hierarchisches Management war gestern! (Mehr dazu in meinem Artikel „Gute Führung? Persönliches Coaching unverzichtbar! – Sowie neun weitere kernige Aussagen„.)

Andere (Führungs-)Kulturen fordern uns heraus, sich mit uns selbst zu beschäftigen, uns selbst anzunehmen und die eigene Wahrnehmung zu schärfen. Was mit einer wertschätzenden Haltung einer anderen Kultur gegenüber beginnt, führt über die Klärung der persönlichen Identität zur Reflexion des eigenen Erlebens und Verhaltens. Spezielle Situationen ordnen wir ein und Sie entwickeln Strategien, die mit der jeweiligen Kultur und dem eigenen biografischen Hintergrund vereinbar bleiben.

Übrigens: Die Mitarbeiter Ihres imaginären Projektes im chinesischen Unternehmen haben sich verhalten, wie es bei Ansprachen dieser Art in ihrer Kultur üblich ist. Ein Schlafen im Meeting ist demnach kein Mangel an Respekt oder demonstrative Missachtung, wie es in der deutschen oder europäischen Kultur gedeutet werden könnte. Sondern es ist vielmehr Ausdruck einer anderen Schlafkultur. Wer in Meetings schläft, arbeitet bis zur Erschöpfung.

Welche möglichen Strategien fallen Ihnen für ein zukünftiges Meeting ein? Wie können Sie Ihre Projektziele erreichen und gleichzeitig im Einklang mit Ihrem kulturellen Hintergrund handeln – und dem Ihrer Projektmitarbeiter?

Ich bedanke mich herzlich bei Thorsten Wilhelm, der mir freundlicherweise via Nachricht den Impuls für das Thema dieses Artikels gab! Über Ihre Anregung habe ich mich gefreut, vielen Dank!

Literatur

Clement, U. & Clement, U. (2000). Interkulturelles Coaching. In: Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, Götz, K. (Hrsg.). München: Rainer Hampp Verlag, 157-168.
Thomas, A. (1993). Psychologie interkulturellen Lernens und Handelns. In: Kulturvergleichende Psychologie. Eine Einführung, Thomas, A. (Hrsg.). Göttingen: Hogrefe, 377-424.

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